“Acho que seu sonho de
conquistar os mercados do Brasil e América Latina é um pouco limitado… eu
olharia para o mundo”.
Foi assim que Jorge Paulo Lemann respondeu um
empreendedor que perguntava sobre a expansão
de sua empresa em uma sessão de mentoria coletiva promovida pela
Endeavor na última semana.
Jorge Paulo Lemann e seus
sócios Beto Sicupira e Marcel Telles são donos de algumas das maiores empresas
do mundo e praticam diariamente o lema “Sonhar
grande e sonhar pequeno dá o mesmo trabalho”.
Ele diz ter três metas de
vida:
- deixar algum marco significativo na área de educação,
- empresas sólidas
com possibilidades de se perpetuarem e
- uma família produtiva que tenha
responsabilidade sobre aquilo que receber.
Lemman acredita
profundamente na educação e no empreendedorismo como a base para um país andar
para frente. Não é à toa que se dedica a projetos como a Fundação Estudar,
Fundação Lemann, Khan Academy e a própria Endeavor. Em uma sessão de mentoria
coletiva com alguns Empreendedores
Endeavor, Jorge Paulo ouviu desafios e perguntas, compartilhou histórias e
deu conselhos com uma simplicidade admirável.
Confira os principais
aprendizados dessa conversa:
Crise
não é motivo de desespero
“O Brasil nunca é tão bom quanto
poderia ser, mas também não é tão ruim quanto falam. Podemos não estar no
melhor momento, mas as maiores operações que tivemos foram em época
de crise. O mercado e os empreendedores do Brasil são muito bons, então é
melhor olhar para frente, ver como aproveitar qualquer dificuldade e o que é
possível fazer a mais”.
Quando
for buscar investimento, não olhe só para o dinheiro
“Gosto de sócio
que trabalha e contribui. Como empreendedor, eu olharia para um investidor
de Private Equity ponderando se ele quer apenas colocar dinheiro ou
se será um sócio que vai trazer algo a mais – algum know how específico,
se tem um outro investimento parecido que possa trazer experiências… Quanto ao
momento certo para abrir as portas, quanto mais conseguir engordar o porquinho
antes de buscar dinheiro dos outros, melhor. E se for buscar, não olhe só para
o dinheiro, entenda o que de valor ele poderá agregar ao negócio”.
Equilibre
a vida pessoal e profissional
“Sou um cara muito
organizado e disciplinado. Sempre pratiquei esporte, pelo menos uma hora por
dia, seja o que estiver acontecendo no mundo. Além disso, sempre fui muito
participativo com a minha família, deu tempo de fazer e criar seis filhos. Um
certo equilíbrio é importante. Delego muito: nunca fiz questão de ser o cara
que fazia tudo. Gastei mais tempo escolhendo e formando gente muito boa, para
eventualmente dar oportunidades a eles e ter mais tempo para mim.
O segredo talvez seja ter
uma mistura de disciplina e regras com base no que se quer fazer (e pessoas são
diferentes, então tem que fazer regras que façam sentido para você) e ter
equipes que possam transformar uma empresa”.
Formar
gente boa é o melhor negócio que se faz
“O empreendedor tem que dar
grande importância ao tópico de gente. Geralmente, ele olha mais para custos e
vendas e contrata alguém de RH para se ocupar do assunto. Gente é algo em que o
dono tem que estar envolvido.
Na época do banco, eu
entrevistava 1.000 pessoas por ano e as acompanhava. Hoje em dia, a AB InBev
tem 150 mil pessoas e, até quando vai para a China, o Conselho vai tomar café
com os trainees de lá; é essencial essa mentalidade de que gente é realmente
importante. O Carlos Brito, CEO, também é extremamente ligado: ele sabe de cor
a lista dos ‘High Potentials’ da empresa, tem uma ideia de quais são os
trainees bons, onde estão, e como estão evoluindo. O Conselho discute uma vez
por ano as 500 principais pessoas da empresa, o que elas têm de bom e em que precisam
evoluir.
Gente é tão importante
quanto vender, é tão importante quanto produzir barato. E se delegar para
alguém, provavelmente não vai dar certo”.
Cultura
não se impõe, cria-se em conjunto
“Nós temos programas de
trainees nos EUA, China, Europa… Então apesar de sólida e firme, nossa cultura
nem é mais brasileira, mas sempre foca em formar gente boa.
Sempre dedicamos um esforço
enorme para treinar pessoas novas. Quando fomos para a Argentina (na compra da
Quilmes), mandamos vários brasileiros que tinham sido ‘criados em casa’. Para
os EUA, foram 100 pessoas de todo o mundo, mas já dentro da nossa cultura. No
entanto, em nenhum lugar chegamos impondo que ‘nossa cultura vai ser assim’.
Falamos ‘a nossa é assim, como é a de vocês?’, e a partir daí desenhávamos uma cultura organizacional comum.
Toda empresa tem gente boa e
gente ruim: você tem que saber diferenciar o quanto antes e tomar as medidas
necessárias, mesmo que termine em demissão. Em uma fusão nos Estados Unidos,
por exemplo, entrevistamos as 400 pessoas do topo da empresa e ficamos com 200,
mais ou menos.
O foco é remar junto, e tem
funcionado bem assim”.
Venda
seu sonho grande
“Sempre vendi o sonho muito
maior do que o tamanho da empresa; é claro que se você vende um sonho que não
chega nem perto da realidade, a turma não acredita. Se você vende o sonho que é
difícil, mas que é atingível, melhor. Assim, você vai aumentando de sonho em
sonho, engajando todo mundo, conforme a empresa cresce. Nós gostamos de metas anuais
‘esticadas’. Tem que ser esticada, mas não impossível”.
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