Para que
uma ideia se transforme em inovação, ela deve fluir pelo processo correto, do
qual participam as pessoas certas
“Como as
ideias inovadoras fluem em sua empresa?”, indagou Philip Kotler na manhã do
segundo dia do Special Management Program da HSM, quando estimulou os
participantes a refletirem sobre o processo de inovação.
Na visão do palestrante, os gestores têm de se perguntar onde estão concentrados os esforços de inovação, se dentro ou fora da empresa, e se a cultura instalada permite que as ideias fluam de baixo para cima. “A melhor maneira de inovar é com todos tendo novas ideias, e não esperando pelos diretores”, afirmou.
No entanto, para que o funcionário sugira melhorias em seu trabalho, precisa saber que manterá o emprego ou será realocado, caso seu posto se extinga. Ainda que não seja mais assim no Japão, a Toyota recebe dezenas de milhares de sugestões para melhorar a linha de montagem, e 60% delas são implementadas. “Ninguém tem medo de melhorar as coisas por lá”, comentou Kotler.
A Whirlpool, fabricante de eletrodomésticos, colheu os frutos do estímulo à participação de seus colaboradores. Ela treinou 400 deles em pensamento criativo e um deles um dia observou que os norte-americanos costumavam aproveitar o porão ou a garagem das casas como oficina, e que, nela, sempre havia uma geladeira velha. Então, teve a ideia de a Whirlpool transformar o layout e equipar aquele espaço, para que deixasse de ser uma bagunça. Assim surgiu um negócio vencedor: o Gladiator Garageworks.
“Você tem um método de coletar e incentivar novas ideias? Onde está localizado o departamento de inovação?”, provocou o professor. A Samsung tem uma equipe dedicada exclusivamente a aperfeiçoar televisores e outra que foca smartphones, o que reflete seu objetivo de ser a número um nesses segmentos. Em televisores, já é líder.
Deve-se, ainda, decidir se uma ideia será desenvolvida internamente ou comprada. Kotler recordou o caso de uma companhia que encomendou um equipamento de limpeza para resolver um problema específico. Ele foi criado, mas resultou em outro problema: as mulheres da limpeza não conseguiam empurrá-lo, o que denotou a falta de intimidade com o usuário da inovação.
Os papéis na inovação
Segundo Kotler, quando tentamos inovar, estamos sujeitos a dois tipos de erro: matar um projeto bom ou ir adiante com um projeto ruim. A fim de reduzir esse risco, convém equacionar as competências de cada pessoa na inovação, cujos papéis devem ser assim considerados:
• Ativadores: têm ideias e iniciam o processo de inovação, mas não o levam adiante.
• Buscadores: buscam informações e as levam para o grupo segundo sua especialidade.
• Criadores: geram conceitos e soluções para os demais envolvidos na inovação.
• Desenvolvedores: transformam ideias em produtos, serviços ou fábricas.
• Executores: realizam o que for necessário para implementar ou lançar o que foi desenvolvido.
• Facilitadores: aprovam as novas despesas e o investimento.
Cada um dos papéis deve interagir com os demais, conforme uma ideia evolui na empresa. O primeiro estágio pelo qual ela passará é o do filtro. Tendo sido aprovada, parte-se para o desenvolvimento de um conceito, que será então testado junto ao público-alvo, que dirá se compraria o produto, com que frequência etc. “Somente se os resultados forem bons é que se deve desenvolver o protótipo do produto”, ressaltou o palestrante.
Após a fase de protótipo, passa-se à análise comercial (tamanho de mercado, faturamento potencial, lucros e riscos). “Se a análise comercial não obtiver bom resultado, esqueça a ideia. Se for boa, monte a fábrica”, concluiu Kotler.
Portal HSM
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